Van energievreters naar veerkracht: mentale vitaliteit versterkt jouw bedrijf

In een snel veranderende werkomgeving, met hoge werkdruk, meer hybride werkvormen en voortdurend nieuwe uitdagingen, staan mentale vitaliteit en veerkracht steeds meer centraal. Voor MKB-werkgevers is het niet alleen belangrijk om verzuim te voorkomen, maar ook om ervoor te zorgen dat medewerkers energiek en gemotiveerd blijven.

Een kernstrategie hierin is het inzichtelijk maken en sturen op hetgeen medewerkers energie geeft – de zogeheten energiegevers – en wat juist energie kost: de energievreters. Want mentale veerkracht groeit niet in een vacuüm; het is mede afhankelijk van de omgeving die je als werkgever biedt.

In dit blog verkennen we:

Wat zijn energiegevers en energievreters, met concrete voorbeelden;
Recente cijfers die het belang onderstrepen;
Hoe je als werkgever dit in kaart brengt en stuurt;
De link tussen balans in energie & veerkracht;
Praktische handvatten om vandaag te beginnen.

1. Energiegevers & Energievreters: wat zijn het?

Energiegevers (ook wel hulpbronnen genoemd) zijn aspecten van werk en organisatie die medewerkers motiveren, ondersteunen, inspireren, en helpen om met voldoening en focus te werken. Voorbeelden:

Autonomie: kunnen beslissen hóe en wanneer je werk doet.
Competentie / vakmanschap: voldoende uitdaging, leren, groei, en erkenning.
Verbondenheid: steun van collega’s & leidinggevenden, een gevoel erbij te horen.
Feedback: duidelijke communicatie over wat goed gaat en waar verbetering mogelijk is.
Zinvol werk / impact: het gevoel dat je werk ertoe doet, dat je bijdrage gewaardeerd wordt.
Balans en herstelmomenten: pauzes, rust na stress, werk-privé grenzen.

Energievreters zijn het tegenovergestelde: factoren die continu meer vragen dan dat ze geven, waardoor (mentale) energie weglekt. Voorbeelden:

Hoge werkdruk: te veel taken, snel leveren zonder voldoende middelen.
Onduidelijkheid: onduidelijke rollen, verwachtingen of prioriteiten.
Lage autonomie: weinig controle over eigen werk en planning.
Slechte communicatie of gebrek aan sociale steun.
Overmatige vergaderingen, multitasking, constante onderbrekingen.
Onvoldoende herstel: te weinig pauzes, werk buiten werktijd, geen loskomen van werk.

Wanneer de balans doorslaat, ontstaan stressreacties, uitputting of verzuim; wanneer energiebronnen dominant zijn, ontstaat motivatie, bevlogenheid en veerkracht.

2. Recente cijfers: wat zegt onderzoek?

Om te begrijpen hoe urgent dit is voor MKB, hier een aantal recente, relevante cijfers uit Nederland:

De Arbobalans 2025 rapporteert dat de kosten voor werkgevers van loondoorbetaling bij werkgerelateerd ziekteverzuim zijn gestegen van €5,1 miljard in 2015 naar €8,3 miljard in 2023, waarvan €4,9 miljard door psychosociale arbeidsbelasting (werkdruk, ongewenste omgangsvormen etc.).
Het aandeel werknemers dat burn-outklachten rapporteert steeg van ongeveer 13% in 2015 naar 19% in 2023.
Tegelijkertijd zien we dat het aandeel werknemers dat ervaart dat zij hoge taakeisen hebben én weinig autonomie (“stressvol werk”) iets is gedaald, van 18% in 2015 naar 15% in 2023.

Kortom: de problematiek is duidelijk aanwezig, en veel verzuim, gezondheidsklachten en productiviteitsverlies zijn gelinkt aan een onbalans tussen energievreters en energiegevers.

3. Hoe breng je jouw organisatie in kaart?

Voor jou, als MKB-werkgever, is het essentieel om systematisch en praktisch in kaart te brengen waar de balans niet goed zit:

a) Gebruik een methode of instrument

Met behulp van slimme tools en methoden zoals de confetti-methode biedt ZekerArbo inzicht in de daadwerkelijke werkbeleving van medewerkers. Dit kan door middel van wekelijkse, korte en luchtige vragenlijsten die zorgen voor een continu beeld van het werkgeluk.

De aanpak rust op wetenschappelijke modellen die 15 drijfveren van werkgeluk omvatten, waaronder zingeving, groei, verbinding en plezier.

Regelmatige, korte metingen geven direct inzicht in wat er leeft op de werkvloer, zodat de organisatie kan inspelen op de actuele behoeften van medewerkers.

b) Enquête & dialoog

Laat medewerkers meedenken:

Vraag: “Wat geeft jou energie op je werk?” en “Wat zorgt ervoor dat je energie verliest?”.
Organiseer gesprekken of workshops waarin teams bespreken wat zij ervaren als energievreters en energiegevers.
Gebruik korte polls of feedbackmomenten om continu bij te sturen.

c) Monitoren & evalueren

Stel meetbare indicatoren: verzuimcijfers, frequentie van klachten over werkdruk, medewerkertevredenheid, verloop.
Meet bijvoorbeeld periodiek hoe medewerkers het ervaren qua autonomie, rolduidelijkheid, werkdruk.
Gebruik cijfers om te bepalen wat verbetering oplevert (minder verzuim, hogere productiviteit, meer betrokkenheid).

4. De link tussen Energie-balans & Mentale Veerkracht

Nu we weten wat energiegevers en energievreters zijn, en hoe je ze kunt identificeren: wat is de verbinding met mentale veerkracht?

Veerkracht is het vermogen om te herstellen van tegenslagen, stress en verandering. Maar herstel verloopt beter wanneer:

iemands energiebronnen voldoende zijn,
de omgeving steun biedt,
er reparatiemomenten (pauzes, rust) zijn,
de medewerker niet constant onder druk staat.

Met andere woorden: energiegevers vormen de grondlaag van veerkracht. Zonder voldoende energie, autonomie of ondersteuning, is het moeilijk om tegen druk en tegenslag op te veren.

energiegevers vormen de grondlaag van veerkracht

Voorbeelden van hoe dit werkt in de praktijk:

Een werknemer met veel autonomie en duidelijke feedback herstelt sneller na piekperiodes (bijv. drukte, deadlines).
In organisaties waar steun van leidinggevenden en collega’s ervaren wordt, is het risico op burn-out of langdurig verzuim duidelijk lager.
Medewerkers die regelmatig reflectie of herstelmomenten hebben (bijv. pauzes, afwisselend werk) geven aan dat zij beter kunnen omgaan met onverwachte veranderingen.

Onderzoek laat zien dat mentale weerbaarheid samenhangt met hogere scores op energie, toewijding en minder gezondheidsklachten. Bijvoorbeeld, een studie onder startende medewerkers liet zien dat degenen die al in hun opleiding hogere weerbaarheid rapporteerden, bij aanvang van hun eerste baan meer energie en toewijding hadden, en minder last van gezondheidsklachten.

5. Praktische Handvatten voor MKB-Werkgevers

Wat kun je vandaag, binnen jouw organisatie, doen om energiegevers te versterken, energievreters te verminderen, en zo de mentale veerkracht van je team te vergroten?

Autonomie & rolduidelijkheid

Geef medewerkers ruimte om eigen invulling te geven aan taken; laat ze meedenken over planning; duidelijke taakomschrijvingen en verwachtingen.

Sociale steun & verbondenheid

Zorg dat leidinggevenden beschikbaar zijn voor gesprekken; stimuleer collegiale steun; organiseer teammomenten of informele bijeenkomsten.

Ontwikkeling & feedback

Bied trainingen aan; geef regelmatig feedback; laat medewerkers groeien in hun rol.

Beheer van werkdruk

Zorg dat taken realistisch zijn; verdeel werk evenwichtig; voorkom langdurige piekdruk; beperk overuren; plan herstelmomenten.

Herstel & pauze

Introduceer actieve pauzes; stimuleer loskomen na werktijd; creëer rustige werkplekken; structureerde momenten om even op adem te komen.

Meet & stuur

Gebruik enquêtes, tools zoals Arbometer; volg verzuim, gezondheid, bevlogenheid; betrek medewerkers bij oplossingen.

Samenvatting & Conclusie

Energiegevers zijn de bouwstenen van mentale vitaliteit: autonomie, competentie, verbondenheid, feedback, zinvol werk.
Energievreters ondermijnen zowel energie als veerkracht: werkdruk, onduidelijkheid, gebrek aan controle of herstel.
Recente cijfers van TNO tonen dat psychosociale belasting (PSA) een groot en groeiend probleem is in Nederland – met hoge kosten voor werkgevers en negatieve effecten op gezondheid en productiviteit.
Mentale veerkracht groeit wanneer medewerkers niet alleen individueel werken aan coping, maar vooral wanneer de omgeving ruimte biedt voor energiegevers, structuur, steun en herstelmomenten.

Voor MKB-werkgevers betekent dit: ga actief aan de slag met het vergroten van energiegevers, het verminderen van energievreters, en integreer dat in beleid, in gesprekken én in de dagelijkse werkpraktijk.